Enabling you to shape better value networks

Wie kann dieser Weg gelingen?

Um das herauszufinden, haben wir Ende 2020 100 Befragungen durchgeführt und drei Kernprobleme identifiziert:

1. Transparenz Unternehmen kennen häufig nur ihre direkten Geschäftspartner. Damit Wertschöpfungsnetzwerke nachhaltig gestaltet werden können, müssen Unternehmen wissen, welche Stakeholder am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind und welchen Beitrag jeder Stakeholder leistet.
2. Big Data Entlang des Wertschöpfungsprozesses entsteht eine Vielzahl an Daten. Aus diesen lassen sich Erkenntnisse über Potenziale zur nachhaltigen Gestaltung ableiten. Dafür bedarf es einer gemeinsamen, standardisierten Datenbasis, Datenabfrage und Datenablage. In der Realität sind wir davon häufig noch weit entfernt – diese ist gekennzeichnet von Zettelwirtschaft und Tool-Wut
3. Nachhaltige Geschäftsmodelle Ein historisch gewachsenes Mindset, entsprechende Strukturen und Prozesse erschweren es, Potenziale zu entdecken, die sich durch eine nachhaltige Gestaltung des Wertschöpfungsprozesses und letztendlich des gesamten Geschäftsmodelles ergeben. Konkret geht es darum, die Frage zu beantworten, wie Kundenbedürfnisse auf ganzheitlich nachhaltige Art und Weise befriedigt und wie die am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen dadurch langfristig erfolgreicher werden können.

Auf Basis dieser Erkenntnisse und unserer jahrelangen Erfahrung im Bereich Value Chain Optimization möchten wir mit Ihnen fünf Impulse teilen, die dazu geeignet sind, Wertschöpfungsnetzwerke im Sinne der Nachhaltigkeit zu überprüfen und zu verbessern.

1. Partnerschaftlichkeit

Unternehmen, die ihr Wertschöpfungsnetzwerk nicht gesamthaft überblicken, besitzen oftmals derartig komplexe Produkte, dass nicht mehr klar ist, wie und wo die Produktbestandteile im Detail hergestellt werden. Eine nachhaltige Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen beginnt daher mit der intensiven Auseinandersetzung mit dem eigenen Produkt sowie dem Beitrag, den die Geschäftspartner leisten. Ziel ist es, aus entfremdeten „Zulieferer-Beziehungen“ vertraute und geschätzte „Partner-Beziehungen“ zu entwickeln und ein gemeinsames Verständnis und Commitment zu einer nachhaltigen Wertschöpfung aufzubauen. Impuls zur Veränderung ist hierbei das Verhalten des Produzenten. Dieser sollte im Sinne von Leadership seinen Partnern Vertrauen entgegenbringen, Verantwortung übernehmen und übertragen. Auf diese Weise entsteht die Basis für offene Kommunikation, gegenseitigen Support und gemeinsame Innovation.

Catena-X, ein Netzwerk zum Daten- und Informationsaustausch in der Automobilindustrie, lässt hier als unterstützende Plattform hoffen.

2. Messbarkeit

Zentrale KPIs beim Value Chain Management sind bislang Einkaufsleistung beziehungsweise Kosteneffizienzen. Zur Gestaltung einer nachhaltigen Wertschöpfung bedarf es neuer KPIs auf sozialer, ökologischer und auch ökonomischer Ebene. Anhand dieser Kriterien können Produzenten und Wertschöpfungspartner gemeinsam Ziele vereinbaren und ihren Fortschritt verfolgen.
Möchte ein Netzwerk auf sozialer Ebene die Beziehung unter den Partnern intensivieren, kann es als KPI eine optimale Anzahl an Sourcing-Partnern, räumliche Nähe sowie Form der Zusammenarbeit definieren. Dies muss nicht Single Sourcing bedeuten. Ziel ist es, auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses einer nachhaltigen Wertschöpfung eine möglichst hohe Flexibilität bei gleichzeitig hoher Transparenz, Persönlichkeit und Kreativität für das Netzwerk sowie die darin befindlichen Individuen zu ermöglichen. Dies geht mit einer gesteigerten Resilienz aller Partner einher.

Auf ökologischer Ebene schlägt sich eine reduzierte Anzahl und Lokalisierung der Wertschöpfungspartner in kürzeren Transportwegen und somit einhergehenden Emissionseinsparungen nieder.

Auf ökonomischer Ebene erhöhen Kennzahlen, welche die Nachhaltigkeit des Wertschöpfungspartners widerspiegeln, wie beispielsweise der Einsatz von Rezyklaten, Modernität der eingesetzten Technologien und Mitarbeiterzufriedenheit, die Sicherheit langfristiger Lieferzuverlässigkeit.

3. Digitalisierung

Vertrauen ist gut, Transparenz ist auch sinnvoll – die auf Basis gemeinsamer Werte entstehenden Daten sollten nachvollziehbar sein, um kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen. Eine einheitliche und nutzerfreundliche Abfrage von Daten hilft, „Zettelwirtschaften“ aus Selbstauskünften, Code-of-Conducts und Zertifikaten zu reduzieren. An bestehende Systeme anschlussfähige Tools ermöglichen eine saubere Datenablage, ‑analyse und ‑interpretation sowie das Ableiten von Impulsen zur weiteren Verbesserung. Auch hier stellt die bereits erwähnte Catena-X-Initiative einen Hoffnungsträger dar, um Daten auszutauschen und darauf aufbauend unternehmensübergreifende Prozesse durch Technologien sinnvoll unterstützen zu können. Blockchain, Digital Twin und KI sind hier als potenzielle Technologien zu nennen.

4. Innovation

Neue Datentechnologien können darüber hinaus entscheidende Impulse zur Gestaltung innovativer Supply Chains geben, die innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes gemeinsam umgesetzt und gelebt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Optimierung globaler Beschaffungstransportketten im Sinne der Nachhaltigkeit. Nach Phasen der logistischen Optimierungen innerhalb der Unternehmensgrenzen und im Outbound-Bereich lautet das Ziel nun: Inbound-Prozesse in globalen Beschaffungsmärkten bei gleichzeitig steigenden Transportmengen nachhaltig zu gestalten. Es gilt, die einzelnen Ladungsträger optimal auszulasten, die Anzahl erforderlicher Touren sowie Ausfallrisiken in der Kette zu reduzieren. Durch die Nutzung systemgestützter Transportoptimierungen können Prozesse deutlich flüssiger, transparenter und innovativer gestaltet werden. Die logistischen Stakeholder der Supply Chains – Transportunternehmen und Verlader – können beiderseitig profitieren. Das steigert die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit jedes Einzelnen sowie des gesamten Netzwerks.

5. Nachhaltige Geschäftsmodelle

Dieses Beispiel deutet bereits an, dass echte Nachhaltigkeit über eine nachhaltige Value Proposition hinausgeht. Sie spiegelt sich in allen Building Blocks des Geschäftsmodells wider. Es geht darum, den Wertschöpfungs-, Vertriebs-, Nutzungs- und Recyclingprozess kontinuierlich sozial, ökologisch und ökonomisch effizient aufeinander abzustimmen und zu verbessern. Diese Arbeit zahlt sich erstens in Konformität mit dem Sorgfaltspflichtengesetz aus, zweitens in Resilienz, gesteigerter Wettbewerbsfähigkeit und Stakeholder-Bindung.

Mit den in diesem Blogbeitrag vorgestellten Impulsen möchten wir Potenziale aufzeigen, die vor uns liegen, wenn wir an ein Better Tomorrow denken. Wir sind überzeugt, dass Partnerschaftlichkeit, Messbarkeit, Digitalisierung, Innovation und schließlich nachhaltige Geschäftsmodelle die Zukunftsfähigkeit aller Wertschöpfungspartner stärken. Wir freuen uns auf eine gemeinsame, integrative und nachhaltige Zukunft und wünschen MHP sowie unseren Kunden alles Gute und viel Erfolg für die nächsten 25 Jahre!