Aufsichtsräte mit Digitalkompetenz: Die neuen Gestalter?

• Neuer MHP Report zeigt wachsende Bedeutung von Digitalkompetenz im Aufsichtsrat
• Qualitative Befragung von 25 aktiven Aufsichtsratsmitgliedern fördert Details zu Motivation und Selbstver-ständnis zutage
• Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Digitalkompetenz wird viel gefordert, ist aber vor allem in Nicht-Digitalunternehmen noch zu wenig verbreitet 

Ludwigsburg – „KI darf nicht als abstraktes Phänomen diskutiert werden. Die Relevanz für Produkte oder Prozesse für die Mitarbeitenden sollte auch im Aufsichtsrat konkret erörtert werden.“ Das ist eine der zahlreichen Innenansichten, die der Report „25 for 25 – Digitalkompetenz im Aufsichtsrat“ der Management- und IT-Beratung MHP gemeinsam mit dem Partner Bechtle AG herausgearbeitet hat. Offiziell wurde der Report bei dem Neujahrsempfang des Impulsgebers der Studie, der „Initiative Digitalkompetenz im Aufsichtsrat (DKAR)“, im MHP Office in Berlin vorgestellt, an dem unter anderem auch Vertreterinnen und Vertreter aus Politik, Wirtschaft und Aufsichts-gremien teilnahmen. 

Aufsichtsrat als Überwacher der digitalen Agenda

Markus Wambach, Group COO bei MHP: „Unser neuer Studienreport ‚25 for 25‘ zur Digitalisierung im Aufsichtsrat zeigt die wachsende Bedeutung von Digitalkompetenz im Aufsichtsrat. Dieser positioniert sich zunehmend als strategischer Impulsgeber, insbesondere bei der digitalen Transformation.“

Der Fokus sollte darauf liegen, den Vorstand bei der Entwicklung und Überwachung digitaler Strategien beratend zu unterstützen. Darüber hinaus könnten die Mitglieder des Aufsichtsrats durch ihre Expertise die Etablierung von Führungskompetenzen im digitalen Bereich fördern und als Sparringspartner agieren – ohne jedoch selbst in die operative Steuerung oder strategische Detailarbeit einzugreifen.

Zu dieser zentralen Erkenntnis kommt die Einschätzung der qualitativen Befragung von 25 aktiven Aufsichtsratsmitgliedern. Dabei wurde zum einen die Ist-Situation in den Aufsichtsräten betrachtet. Hier wurden die Teilnehmer und Teilnehmerinnen der Studie nach ihrer subjektiven Einschätzung der digitalen Kompetenzen befragt. Zum anderen liefert der Report Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen für 2025 hinsichtlich relevanter Kom-petenzen entlang der drei Dimensionen Prozesse, Produkte und People. 

Marcus Schüler, Mitglied der „Initiative Digitalkompetenz im Aufsichtsrat“ und Associated Partner bei MHP: „Unter dem Begriff Digitalkompetenz im Aufsichtsrat wird die Fähigkeit verstanden, die Digitalisierung in Unternehmen durch strategische Impulse zu fördern und den Vorstand bei der digitalen Transformation zu begleiten. Der Schwerpunkt liegt auf der Beratung, Diskussion und Reflexion digitaler Strategien sowie auf der Überwachung technologierelevanter regulatorischer Vorgaben.“

Anspruch und Wirklichkeit gehen auseinander

Aus Sicht der Befragten sind drei Komponenten in ihrer Kombination maßgeblich, um die Rolle als Impulsgeber ausfüllen zu können: Digitalexpertise, Technik-Affinität und Diversität. In der Realität allerdings bewerten die meisten Befragten genau diese Digitalkompetenzen in ihren jeweiligen Aufsichtsräten als ausbaufähig. Dazu Michael Beilfuss, Studienautor und Head of Customer Success bei Bechtle: „Hier zeigen sich bis auf eine Ausnahme deutliche Unterschiede: Unternehmen im Bereich IT und Software verfügen heute bereits über eine relativ hohe Digitalkompetenz ihrer Aufsichtsräte, verglichen mit anderen Unternehmen. Das Thema Digitalkompetenz im Aufsichtsrat ist noch nicht flächendeckend anzutreffen.“

Gleichzeitig sehen sie diese Kompetenz als „unabdingbar“ für den Unternehmenserfolg. „Diese Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit gilt es dringend zu füllen. Aufsichtsräte und Aufsichtsrätinnen mit Digitalfokus sind heute notwendiger denn je“, sagt Marcus Schüler. „Denn aufgrund ihrer diversen Hintergründe und langen Berufserfahrungen wären sie in Kombination mit der notwendigen Digitalexpertise die idealen Sparringspartner für den Vorstand. Der Report zeigt deutlich die Motivation, das Selbstverständnis und auch die Fähigkeit dazu.“

Dies unterstreicht auch ein Beispiel aus dem Bereich Digitalkultur: „Der Aufsichtsrat muss konsequent einfordern, dass digitale Transformation vorangetrieben wird – personell im Vorstand verankert und kulturell im Unternehmen umgesetzt wird. Es reicht nicht, IT neu aufzustellen und auf reines Expertentum zu setzen. Es braucht eine echte kulturelle Transformation“, sagt einer der Teilnehmer. Eine weitere Anmerkung ist, dass die Digitalisierung einen festen Platz auf der Aufsichtsrats-Agenda haben sollte und dies insbesondere im Kontext mit KI und Cyber Security.

Perspektive 2025: Es muss nun in die Umsetzung gehen

Die Korrelation zwischen überdurchschnittlicher Unternehmensperformance und „Digital Savvy Leadership“ ist bekannt und durch Studien quantifizierbar belegt. Der Report zeigt entlang der Dimensionen: Prozesse, Produkte, People, Digitalkultur, KI und Cyber Security die notwendigen Handlungsempfehlungen für Aufsichtsräte auf. Die Empfehlungen haben insbesondere deshalb ein so hohes Gewicht, da sie von Aufsichtsräten für Aufsichtsräte formuliert wurden und so auch zu einem weiteren Dialog einladen und zugleich zum konkreten Handeln aufrufen. 

Der vollständige Studienreport steht zum kostenlosen Download zur Verfügung: Digitalkompetenz im Aufsichtsrat – ein entscheidender Erfolgsfaktor | MHP – A Porsche Company

Über die „Initiative Digitalkompetenz im Aufsichtsrat (DKAR)“

Die „Initiative Digitalkompetenz im Aufsichtsrat“ agiert seit 2022 als Plattform für Vernetzung, Dialog und Co-Kreation rund um alle Aspekte der digitalen Kompetenzen in Aufsichtsratsgremien. Sie wird getragen von engagierten und aktiven Aufsichtsrätinnen und Aufsichtsräten, die den Dialog in diesem Themenfeld fördern möchten.

Die Initiative lädt alle aktiven Mandatsträger zur Mitarbeit ein. Sie wertschätzt die Varietät von Erfahrungen und Perspektiven.

Die Unternehmen Bechtle und MHP unterstützen die Initiative durch die Bereitstellung von Ressourcen. Im Besonderen haben sich die beiden Unternehmen als Initiatoren und Veranstalter der Studie engagiert, deren Ergebnisse im vorliegenden Studienreport zusammengefasst wurden.

Die vorliegende Studie repräsentiert die Ambition der Initiative, einen Impuls zur breiteren Diskussion der Bedingungen, Erfordernisse und Wirkungsweisen von digitalen Kompetenzen des Aufsichtsrats zu setzen. Die gewählte Methode der Erhebung durch qualitative Interviews ist besonders geeignet, die Bandbreite der Erfahrungen und Perspektiven zu erfassen.

Der Report „25 for 25“ wurde im Rahmen des DKAR-Neujahrsempfangs am 23. Januar 2025 im MHP Office in Berlin vorgestellt. Vertreterinnen und Vertreter aus Politik, Wirtschaft und Aufsichtsgremien nahmen daran teil, um die Herausforderungen und Chancen für Aufsichtsräte im Jahr 2025 zu diskutieren.